Перейти к содержимому

блог Марии

  • записи
    62
  • комментариев
    126
  • просмотров
    28 010

Как оценить реальные способности кандидата в руководители

Мария

474 просмотра

original.jpeg.5518afb3978642da2cdf1a4d47

Всегда ли тот, кто громко заявляет о себе и подвергает критике других, обладает теми достоинствами, которые декларирует? Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер изучали интересную тему: может ли человек объективно оценивать уровень своих способностей. Эксперименты замеряли успехи испытуемых в прохождении тестов (грамматика, логическое мышление, чувство юмора) и проверяли самооценку испытуемых по этим же параметрам.

Результаты испытаний выявили что, чем ниже способности индивида, тем выше он оценивает себя. И даже после того, как такой человек получал обратную связь и видел, что другие справились гораздо лучше – он отказывался признавать, что у остальных способности выше. Самомнение как было высоким, так и осталось, даже при очевидном факте того, что почвы для гордости за себя нет. Ученые высказывают мнение, что у такого человека в мозге срабатывает некий механизм защиты, отключающий критику в оценке своих способностей и поступков. При этом, оказалось, что способные люди наоборот – имеют тенденцию себя недооценивать и сомневаться в своих выдающихся качествах и компетентности.

Суть «эффекта Даннинга-Крюгера» такова: независимо от рода занятий, люди с низкой квалификацией обладают завышенной самооценкой и не способны адекватно оценить способности более квалифицированных и успешных коллег. Утешительно то, что обучение все же воздействует благотворно на людей с завышенной самооценкой и помогает им увидеть свои «узкие места», хотя и не устраняет их неспособность признавать заслуги других.

Самоуверенность, идущая рука об руку с некомпетентностью, особенно разрушительна, когда человек занимает руководящий пост. Полбеды, что он переоценивает свои профессиональные качества. Гораздо хуже, что он отказывается замечать достоинства и способности других людей. Такие руководители создают нездоровый психологический климат в коллективе, не могут адекватно оценивать способности и вклад подчиненных, так что шансов на карьерный рост у способных сотрудников практически нет. Повышать и назначать на ключевые должности в компании он будет тех, кто будет «подпевать» ему и тешить его завышенное самомнение.

Выявить руководителей с завышенной самооценкой на собеседовании можно с помощью вопросов, типа: «Насколько компетентны, на ваш взгляд, были сотрудники в вашей предыдущей компании? Много ли среди них было таких, чьей квалификации не хватало для выполнения работы?». Если руководитель больше оценивает своих коллег и подчиненных, как недостаточно образованных и умелых, то стоит задуматься о степени адекватности такой оценки. Особенно, если такой кандидат свою карьеру и деятельность в качестве руководителя оценивает высоко: рассказывает о том, как успешно был выполнен тот или иной проект, насколько эффективно работала компания под его руководством и о других достижениях.

На мой взгляд, в качестве дополнения к интервью для оценки кандидатов на должность руководителя подойдет тест «Локус контроля личности» Джулиана Роттера. В российской практике используется тест на уровень субъективного контроля (Тест УСК). Этот тест позволяет увидеть, склонен ли человек брать на себя ответственность за свои успехи и неудачи или же он предпочитает винить окружение и неблагоприятную среду в своих промахах.

В интерпретации результатов используются такие термины, как «интернальная» и «экстернальная» личность. «Интерналы» считают, что все зависит от них самих – их знаний и навыков, качеств характера, выбранной линии поведения. «Экстерналы» же придают особое значение обстоятельствам, среде и окружению, в случае неудач всегда ищут виноватых.

По итогам теста УСК человека можно оценить по семи критериям (шкалам), но для оценки кандидатов на должность руководителя наиболее информативны четыре из них, которые оценивают уровень интернальности или экстернальности в области производственных отношений, межличностных отношений, а также в области достижений и неудач.

В психологии управления изучением поведения интернальных и экстернальных личностей занимались многие исследователи. Они выявили наиболее яркие черты, которые существенно влияют на профессиональную деятельность.

Интернальный локус контроля характерен для уверенных в себе людей, которые уравновешены, благожелательно настроены и легко находят контакт с коллегами и руководителями. При этом они независимы, сопротивляются манипуляциям и сами не склонны к подавлению других. Руководители-интерналы могут управлять в директивном стиле, не превращая его в тиранию. Интерналы эффективны в работе, где необходимо проявлять инициативу, уметь рисковать и брать на себя ответственность. Они нацелены на достижение успеха, охотно берутся за сложные задачи и прикладывают большие усилия для саморазвития и повышения своей квалификации. В случае неудач они глубоко переживают свои промахи, анализируют свои ошибки и самостоятельно ищут пути выхода из проблем и конфликтов, потому что ответственность за сложившуюся ситуацию берут на себя.

Люди с экстернальным локусом контроля отличаются тем, что убеждены – их неудачи являются результатом отрицательного влияния других людей, случайностей или невезения. От таких руководителей можно услышать оправдания в стиле: «не с кем работать, совсем нет квалифицированных кадров», «а что я могу поделать – такова ситуация на рынке, конкуренты», «это было решение вышестоящего руководства» и т.п. Экстерналы эффективнее работают под наблюдением и контролем, исполняя поставленные кем-то задачи.

Наверняка вы встречали в своей практике кандидатов на вакансии руководителей, которые на собеседовании часто упоминают свои связи и громкие имена компаний, предъявляют пачки рекомендаций. Это одно из проявлений экстернального локуса контроля – такие люди пытаются придать себе в глазах других больший вес за счет внешних факторов, в том числе и таких, как знакомство с влиятельными персонами. Поскольку экстерналам присуще конформное поведение, они часто продвигаются на руководящие посты за счет чинопочитания и высокой «лояльности».

Руководители-экстерналы обладают повышенной тревожностью и склонны винить окружающих в своих проблемах. Для поддержания своей высокой самооценки руководители-экстерналы стараются окружать себя подчиненными, не склонными спорить и критиковать их. Этой их слабостью легко манипулировать, поэтому при таком управленце шансов на продвижение больше не у лучших специалистов, а у искусных в общении «дипломатов».

В любых своих промахах экстерналы винят других. Адекватно оценивать свои поступки и способности они не могут, поэтому у них нет стремления развиваться. Довольно часто среди них встречаются те, кто недооценивают важность обучения, отвергают новые подходы и теорию, «которая только вредит практике».

Применение теста УСК не только позволяет выявить особенности поведения кандидата, стиль взаимоотношений с будущими коллегами, его реакцию на проблемы и конфликты, но и косвенно определить, насколько адекватно он способен оценивать свои способности. А это, как мы видим, очень важный фактор в отборе кандидатов на руководящие должности.

Источник

 

original.jpeg



1 комментарий


Рекомендуемые комментарии

Звездная болезнь: как распознать руководителя-пустышку
Сергей Белоусов,
Генеральный директор и основатель компании Acronis
Как отличить амбициозного профессионала от человека, который умеет себя дорого продать, но при этом не принесет никакой пользы?
Другие статьи автора
Цифровое бессмертие: как создать свою вечную копию 30.10.2015, 10:33
Время бизнеса: чему Россия может научиться у Сингапура 30.03.2015, 14:13
window.rosbusinessconsulting.config.set('articleColumn', true);


Продавцы резюме

Обычно при найме людей на ключевые позиции помимо впечатления на собеседовании есть два основных фактора, влияющих на оценку, — это личные рекомендации и послужной список. Я нанимаю много и часто и могу точно сказать, что оба фактора, даже вместе взятые, не очень надежны. По крайней мере, они не помогают выявить тех людей, кто сфокусирован исключительно на своей карьере и просто умеет себя красиво продать, но на самом деле совсем не соответствует заявленному уровню.

В международных компаниях на топовых позициях часто встречаются люди, мотивированные исключительно собственными карьерными амбициями, а не степенью эффективности работы в команде и общим развитием бизнеса. Проблема в том, что, нанимая руководителя высокого уровня, вы ждете, что он будет звездой, а не просто нормальным, обычным работником. А ошибиться при выборе очень легко.window.PREVENT_DOCWRITE=true;

Дополнительно усложняет ситуацию амбициозность — это неплохое качество, и большой процент профессионалов, которые ориентированы на личный успех, как раз являются хорошими сотрудниками. Главное, чтобы их собственные цели не преобладали над задачами компании. Вот несколько отличительных черт тех, кто умеет замаскироваться под «звезду».

Подобный человек относится к процессу трудоустройства очень тщательно: он составляет красивое и подробное резюме, где описывает свои достижения с деталями, узнает про людей, которые его будут собеседовать, а потом с ним работать, о компании, о продукте. Обычные люди, как правило, этого не делают, но для него это один из профессиональных навыков, который может быть никак не связан с его реальным желанием и умением управлять, продавать, разрабатывать и прочее.

Так как карьера для него главное, он в первую очередь тщательно выбирает проекты, у которых больше шансов взлететь. При этом то, как он сам будет влиять на их успех или неудачу, неважно. Важно, как это скажется на карьере, а не как он поможет компании. В частности, из-за этого у него непропорционально хорошее резюме, где только сверхудачные проекты и может не быть вообще ни одного неудачного. Это повод дополнительно присмотреться к такому кандидату на собеседовании: человек, у которого не было неудач, очень редко способен стать настоящим лидером.

Оценка по предыдущему опыту ничего не гарантирует. Опытные люди знают, что в любом успешном проекте максимум три человека все решали и несли ответственность (а чаще всего вообще один), а остальные были просто исполнителями. И поэтому тот факт, что человек рос от менеджера до вице-президента от одного удачного проекта к другому, еще ничего не означает. Для этого есть множество техник. Например, поддерживать хорошие личные отношения с начальником и другими ключевыми людьми, общаться с ними, приглашать на дни рождения, дарить подарки. К работе это не имеет большого отношения, но расти по службе однозначно помогает. Опять же, можно просто «отталкивать» от себя рискованные проекты, которые испортят резюме, и идти в гарантированно успешные.

Мастер презентаций

Личные отзывы с предыдущих мест работы, как правило, не помогают. Люди вообще не склонны о ком-то говорить плохо. А тут еще человек, который постоянно рос по службе, работал на хороших проектах, — говорить о нем нехорошо как-то странно. Но при наведении справок иногда могут всплывать какие-то странные небольшие несостыковки: «человек хороший, но нанимает идиотов», «вроде бы сильный менеджер, но не вдается в детали», «есть вещи, которые он делает хорошо, а есть слабости, так что смотря для какой работы вы его берете». Это должно насторожить, особенно на фоне превосходного резюме и остальных очень хороших отзывов.

Для того чтобы, уже устроившись, долго «прятаться» внутри компании, существует множество техник. Скажем, человек себя всегда положительно позиционирует. Презентуя свою работу, он показывает успешные результаты и эффективно «замазывает» неуспешные.

Даже в случае с совсем неудачными проектами снимать с себя ответственность можно множеством способов. Можно свалить на другого или привести на отчетном слайде презентации не только десять важных фактов, которые показывают, что это провал, а раскидать их между сотней бессмысленных пунктов. Создается ощущение, что хотя и ничего не ясно, но человек явно много работает и быть недовольным его работой еще рано. Добраться до истины можно, только если погружаться в детали, но для этого не всегда есть время и возможности, особенно если деталей приведено слишком много. Кто-то из наших сотрудников в свое время мне сказал, что в отчетах одного из мировых лидеров IT-индустрии некоторые менеджеры используют стратегию: «If you could not impress — confuse (если не можешь впечатлить — запутай)».

Умные карьеристы стараются не высовываться и не занимать должностей, где вся ответственность по определению лежит на них. Работу руководителя в бизнесе можно проиллюстрировать как ловлю множества падающих шаров, где каждый шар это задача. В большой компании тех, кто их ловит, много, поэтому если ты ловишь мало шаров или даже совсем не ловишь, то этого могут и не заметить, а ты продолжишь продвигаться наверх. Но вот если именно ты самый главный, то это заметят. Такое и происходит, когда такой человек случайно становится СЕО (генеральным директором) или, например, региональным директором. После этого у него «удивительном образом» начинает все буквально валиться из рук.

Как распознать карьериста?

У меня нет точной техники выявления таких людей, но есть некоторые соображения. Во-первых, необходимо понимать, что вероятность ошибки при найме на сверхответственную позицию в целом высокая, а вскрывается ошибка обычно только в течение первого года работы. Именно из-за большого риска на очень важные позиции я стараюсь по возможности нанимать тех, кого уже знаю долго, — например, кто работает на менее важных позициях у нас же или в компаниях партнеров, — чей уровень я понимаю и знаю, чего от них можно ожидать.

Что касается новых людей, например найденных рекрутерами, главное — это не лениться и потратить очень много времени на проверку качества кандидата, насколько он вам подойдет. Одна из главных опасностей для компании — это не конкуренты, рынок, технологии, политика, экономики, а именно неправильные C-level люди (топ-менеджеры). В моем опыте именно они принесли наибольшее количество вреда, а правильные — пользы.

В нашeм случае C-level кандидаты проходят как минимум десять, часто больше 20 собеседований, в частности с членами будущей команды и с советом директоров. Это как раз тот случай, когда директора и крупные акционеры — люди с большим опытом — могут быть полезны. Собеседования должны быть лицом к лицу, не по телефону или скайпу, даже если нужны трансконтинентальные перелеты и получение виз. В процессе интервью важно расспросить про всех членов команд предыдущих проектов — кто играл какую роль, кто что делает сейчас, и выяснить в очень подробных деталях, что делал сам кандидат. Надо обязательно встретиться с кандидатом в неформальной обстановке, постараться пересечься с ним вместе с его семьей или друзьями и вообще не спешить с процессом отбора.

Очень важно понять, были ли у кандидата какие-то серьезные достижения, необязательно напрямую связанные с профессиональной деятельностью — в спорте, в хобби, в чем угодно: серьезные достижения демонстрируют амбиции, целеустремленность, готовность к сложностям и ошибкам и чаще всего трудолюбие. Вообще трудолюбие — это одно из ключевых требований к C-level человеку.

Проверить стоит не только те рекомендации, которые дал сам кандидат, но и blind-references (неофициальные советы), причем поговорить с несколькими рекомендателями самому и лицом к лицу, не по телефону и уж точно не по электронной почте: только так вы сможете понять, что вам говорят про кандидата, и вам, может быть, скажут какой-то негатив. Мы также делаем полный private detective background check (проверка кандидата через службу безопасности при приеме на работу) человека и вдобавок используем организационного психолога, который за 3–5-часовое интервью кандидата делает нам его полный психологический портрет.

Каждый кандидат пишет и защищает план на 30/90/365 дней — очень плохой знак, если у кандидата нет времени на подробный план и надо уговаривать его писать — разумный, ответственный и трудолюбивый кандидат понимает, что его нанимают не на должность, а на выполнение подобного плана и надо договориться «на берегу», что мы собираемся делать и какие ресурсы и поддержку он получит. Очень важно иметь on-boarding план кандидата — план его перевода из стадии привлечения в стадию отношений.

Есть очень важный инсайт — обращать внимание на любые неровности и странности, даже самые маленькие могут означать, что кажущийся суперзвездой кандидат на самом деле таковой не является. На болиде «Формулы-1» не может быть лишних неровностей: если они есть, значит это не болид «Формулы-1». А также надо доверять своей интуиции — как раз именно в понимании других людей подсознание играет очень большую роль.

Подробнее на РБК:
http://www.rbc.ru/opinions/business/27/01/2016/56a871b39a7947cc12c4c6bc

  • Like 2

Поделиться комментарием


Ссылка на комментарий

Создайте аккаунт или войдите в него для комментирования

Вы должны быть пользователем, чтобы оставить комментарий

Создать аккаунт

Зарегистрируйтесь для получения аккаунта. Это просто!

Зарегистрировать аккаунт

Войти

Уже зарегистрированы? Войдите здесь.

Войти сейчас
×